Hoe houd je als organisatie grip op kritieke leveranciers en internationale waardeketens in een wereld waarin geopolitieke onzekerheid, schaarste aan grondstoffen en risico’s voor mens en milieu steeds nadrukkelijker samenkomen? Tijdens de afsluitende middag van de BTG NL Tech Week 2026 stond deze vraag centraal bij de mini-summit ‘Van afhankelijkheid naar weerbaarheid: grip op de toeleveringsketen’, georganiseerd door BTG en Grant Thornton in Nieuwspoort in Den Haag.
Digitale technologie vormt de ruggengraat van onze economie. Tegelijkertijd zijn organisaties voor grondstoffen, componenten, productielocaties, logistiek en dienstverlening afhankelijk van complexe internationale waardeketens. Een verstoring bij één schakel kan daardoor grote gevolgen hebben voor organisaties verderop in de keten.
Tijdens de bijeenkomst werd vanuit verschillende perspectieven gekeken naar deze afhankelijkheden. Praktijkervaringen van Airbus en Siemens vormden het vertrekpunt, waarna FME en Grant Thornton Impact House verdieping boden rond kritieke grondstoffen, ketenverantwoordelijkheid, ESG-risico’s en weerbaarheid.
Marja van der Kruk, Key Account Manager Major Accounts NL, UK & Ireland bij Airbus, nam de deelnemers mee in de praktijk van een grote internationale aerospace-organisatie. In zo’n internationale waardeketen zijn onderdelen, grondstoffen, leveranciers, productielocaties en logistieke stromen nauw met elkaar verbonden.
De praktijkcase maakte duidelijk hoe belangrijk het is om niet alleen naar de directe leverancier te kijken, maar ook naar de afhankelijkheden daarachter. Welke onderdelen zijn essentieel? Waar worden deze geproduceerd? Welke leveranciers en grondstoffen zijn daarvoor nodig? En wat gebeurt er wanneer een essentiële schakel plotseling wegvalt?
Fanny van der Eerden, Senior Professional Supply Chain Management bij Siemens, ging vervolgens in op supply chain resilience. Verstoringen in internationale ketens zijn volgens haar niet altijd te voorkomen. De vraag is vooral hoe je als organisatie zorgt dat je ze vroeg ziet aankomen en er snel op kunt reageren.
Daarvoor is het belangrijk om signalen uit de keten tijdig op te vangen en informatie binnen de organisatie snel te delen. Hoe eerder duidelijk wordt waar een mogelijke verstoring ontstaat en welke onderdelen van de keten daardoor geraakt kunnen worden, hoe meer ruimte er is om te handelen.
Van der Eerden liet zien hoe Siemens werkt aan die weerbaarheid in een tijd waarin verstoringen eerder regel dan uitzondering zijn geworden. Daarbij draait het om een organisatie die voortdurend signaleert, duidt, besluiten neemt, handelt en leert van eerdere ervaringen.
Jeffrey Storm, Teamleider Verduurzaming bij FME, verbreedde het perspectief naar de rol van kritieke grondstoffen binnen de Nederlandse technologische industrie.
Nederlandse technologiebedrijven zijn voor veel producten afhankelijk van metalen en andere grondstoffen die elders ter wereld worden gewonnen en verwerkt. Aan die afhankelijkheid zitten verschillende kanten. Beschikbaarheid en leveringszekerheid zijn van strategisch belang, terwijl de winning en verwerking van grondstoffen tegelijkertijd gepaard kunnen gaan met negatieve effecten op mens en milieu.
Daar komen bedrijfscontinuïteit en ketenverantwoordelijkheid dicht bij elkaar. Problemen bij de winning of productie kunnen niet alleen maatschappelijke consequenties hebben, maar ook leiden tot schaarste, prijsstijgingen of verstoringen verderop in de keten.
Voor organisaties is inzicht in de herkomst en afhankelijkheid van kritieke grondstoffen daarmee niet uitsluitend een duurzaamheidsvraagstuk, maar ook een onderdeel van strategisch risicomanagement.
Lara Plandsoen, Director Value Chain Responsibility bij Grant Thornton Impact House, bracht in haar afsluitende presentatie de verschillende lijnen van de vorige sprekers samen. Haar boodschap was dat ketenverantwoordelijkheid en bedrijfsweerbaarheid niet als twee afzonderlijke opgaven hoeven te worden behandeld.
“Zowel als mens als als bedrijf heb je de verantwoordelijkheid te doen wat je kunt om negatieve impact op mens en milieu als gevolg van de activiteiten in jouw waardeketen te voorkomen. Het goede nieuws: die verantwoordelijkheid nemen en tegelijkertijd de weerbaarheid van je bedrijf vergroten, kunnen hand in hand gaan”, aldus Plandsoen.
Een ESG-incident ergens in de waardeketen kan immers ook directe gevolgen hebben voor de onderneming. Naast mogelijke reputatie- en juridische risico’s kunnen productie en levering worden geraakt. Daarmee kan een mensenrechten- of milieu-incident uiteindelijk ook uitgroeien tot een vraagstuk rond leveringszekerheid en bedrijfscontinuïteit.
Plandsoen illustreerde dit tijdens haar presentatie met een mijnbouwincident waarbij de productie na een ernstig ongeval werd stilgelegd. De gevolgen beperkten zich niet tot de locatie zelf: leveringen werden uitgesteld, de beschikbaarheid van grondstoffen kwam onder druk te staan en verderop in de keten ontstonden effecten op prijzen, inkoop en levertijden. Het voorbeeld maakte zichtbaar hoe maatschappelijke, operationele en financiële risico’s in internationale ketens met elkaar verweven kunnen zijn.
Maar hoe krijg je als organisatie daadwerkelijk grip op zo’n complexe waardeketen? Plandsoen liet hiervoor de methode van Grant Thornton Impact House zien, gebaseerd op het zesstappenmodel voor due diligence uit de OESO-richtlijnen voor verantwoord ondernemen. De eerste stap is het eigen huis op orde brengen: inzicht krijgen in relevante regelgeving, bestaande processen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie.
Vervolgens wordt de waardeketen in kaart gebracht en worden risico’s geïdentificeerd en geprioriteerd. Dat laatste is essentieel. Voor de meeste organisaties is het immers niet realistisch om ieder product, iedere leverancier en iedere grondstof direct tot aan de bron volledig te onderzoeken.
Een risicogestuurde aanpak maakt het mogelijk om eerst te kijken waar de grootste potentiële risico’s zitten. Daarbij spelen onder meer geografische locatie, product- en sectorrisico’s en bekende incidenten een rol. Vervolgens kunnen ook strategische factoren worden meegewogen, zoals leveringszekerheid, wettelijke vereisten, klantvragen en het belang van specifieke leveranciers of productgroepen.
Zo ontstaat een onderbouwde keuze voor de onderdelen van de keten waar een organisatie als eerste mee aan de slag gaat.
Een belangrijke boodschap van Plandsoen was daarbij dat organisaties zich niet moeten laten verlammen door de omvang van het vraagstuk.
“Gewoon beginnen is essentieel: kies een logisch startpunt, boek concrete resultaten, leer van de praktijk en schaal vervolgens verder op,” aldus Plandsoen.
Veel organisaties hebben bovendien al meer bouwstenen in huis dan zij denken. Procurement heeft bijvoorbeeld informatie over leveranciers, riskmanagement brengt bedrijfsrisico’s in kaart en duurzaamheidsteams beschikken over kennis van ESG en impact. Door die informatie en expertise met elkaar te verbinden, kan een organisatie voortbouwen op wat er al is.
Plandsoen benadrukte daarnaast dat due diligence geen eenmalige exercitie is, maar een continu en meerjarig proces. Langetermijnprojecten kunnen daarbij worden gecombineerd met concrete resultaten op korte termijn. Wat vandaag een passend niveau van inzicht en beheersing is, kan morgen door nieuwe risico’s, regelgeving of marktontwikkelingen alweer veranderen.
Een andere rode draad was samenwerking. Geen enkele organisatie kan alle problemen in een internationale waardeketen zelfstandig oplossen.
Dat vraagt intern om samenwerking tussen onder meer procurement, risk, finance, duurzaamheid en management. Tegelijkertijd is samenwerking met leveranciers, klanten, branchegenoten en andere ketenpartners nodig om informatie te delen en gezamenlijk invloed uit te oefenen.
“Werk samen met branchegenoten of ketenpartners waar dat mogelijk is en creëer een win-win-win situatie”, stelde Plandsoen.
Juist daarin ligt volgens haar de mogelijkheid om maatschappelijke verantwoordelijkheid en bedrijfsbelang met elkaar te verbinden. Een beter begrip van de keten kan helpen om negatieve impact te voorkomen, maar ook om verstoringen eerder te signaleren, alternatieven te ontwikkelen en relaties met kritieke leveranciers te versterken.
De verschillende bijdragen tijdens de middag kwamen daarmee samen in één centrale conclusie: grip op de waardeketen begint met inzicht, maar krijgt pas waarde wanneer dat inzicht wordt vertaald naar handelen.
De praktijkervaringen van Airbus en Siemens maakten duidelijk hoe reëel en complex internationale afhankelijkheden zijn. FME liet zien hoe kritieke grondstoffen leveringszekerheid en maatschappelijke impact met elkaar verbinden. Grant Thornton Impact House bood vervolgens een methodiek om die complexiteit stap voor stap om te zetten in concrete prioriteiten en acties.
Daarmee sloot deze laatste bijeenkomst van de BTG NL Tech Week direct aan op het jaarthema van BTG voor 2026: Connected by Tech; driven for Impact. Door kennis en praktijkervaring uit verschillende delen van de waardeketen bij elkaar te brengen, ontstaat niet alleen meer inzicht in kwetsbaarheden, maar vooral een concreter handelingsperspectief voor organisaties die hun ketens verantwoordelijker én weerbaarder willen maken.