Bedrijven vaak te huiverig bij adaptatie nieuwe technologie Ofwel het risico van succesvolle bedrijven om ‘de next wave’ te missen
Door Teus van der Plaat
Ook voor grote en succesvolle bedrijven is het lastig om in te schatten wat de impact is van nieuwe technologie en de keuze om hun bedrijfsstrategie hier al dan niet op aan te passen. Welke mogelijkheden biedt de nieuwe technologie, welke marktkansen en eventuele risico’s zijn hieraan verbonden? Uit een praktijkvoorbeeld gekoppeld aan het bedrijf Blackberry (voorheen RIM) maakt Teus van de Plaat duidelijk dat dit heel lastig is in te schatten. In het boek ‘The Innovators Dilemma’ van Harvard’s professor Christensen, wordt dit thema uitgebreid besproken. Aanleiding voor dit artikel is het feit dat verschillende media afgelopen week berichtten dat Blackberry met een op Android gebaseerde smartphone zou uitkomen in het najaar van 2015.
Context
In 2008, toen net de eerste iPhone op de markt was verschenen en Google de komst van Android had aangekondigd, stond het bedrijf Research in Motion (RIM), het huidige Blackberry, voor de vraag wat de nieuwe Android-technologie zou kunnen betekenen voor de marktpositie van RIM en de keuze of zij ‘iets’ wilden doen met deze technologie. Deze vraag werd besproken in het Strategic Customer Counsel (SCC) van RIM, waar Van der Plaat deel van uitmaakte. Dit was een verzameling van circa 20 multinationals (Daimler, Maersk, PWC, Sanofi, HSBC, Disney, etc ) die allen grootgebruiker waren van Blackberry devices. De SCC kwam twee keer per jaar bijeen. Op een van deze bijeenkomsten gaf Mike Lazaridis, oprichter en technisch vader van de Blackberry, de aanwezigen een boek geschreven door de aan Harvard werkzame Professor Clayton M. Christensen genaamd ‘The innovators Dilemma’. De auteur was een persoonlijke vriend van Mike en alle deelnemers kregen dit boek, met het verzoek dit goed te lezen.
Innovators Dilemma
Tijdens de volgende SCC meeting zou de marktpositie van RIM besproken worden in relatie tot de komst van Android binnen de context van de dilemma’s en conclusies die Christensen beschreef. Ook vandaag de dag is de inhoud van dit boek uit 2007, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT), nog steeds up to date en relevant. Het MIT heeft onderzoek gedaan naar ‘the rise and fall’ van meer dan 300 technologische bedrijven, vanaf het jaar 1900 tot aan het ICT tijdperk in 2000. Vele (ICT) bedrijven waren niet in staat the ‘next revolution’ te overleven en gingen failliet of werden overgenomen door een ander concern. In de IT is dit een bekend fenomeen, echter ook voorbeelden buiten de IT-sector zoals de opkomst van de hydraulische sjofel, de digitale foto in relatie tot het filmrolletje (Kodak) worden in het boek gegeven. Door een (achteraf gezien verkeerde) beslissing van het management gaat het bedrijf uiteindelijk te gronde, meestal omdat het te lang vasthoudt aan het succesvolle product in het heden. Het is voor een bedrijf zeer moeilijk, zo niet onmogelijk om een bestaand en succesvol lopend product af te schrijven ten gunste van een onzekere nieuwe ontwikkeling die mogelijk het oude volledig zal overschaduwen. Dit is bijvoorbeeld gebeurd bij tientallen fabrikanten van computerschijven die steeds te laat waren met de nieuwe schijftechnologie, maar ook vele andere IT bedrijven zijn hierop stukgelopen. Ook zeer grote en gerenommeerde bedrijven als IBM en Microsoft hebben hier last van. IBM heeft zichzelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden en diverse keren goedlopende productlijnen verkocht omdat men er op langere termijn geen toekomst meer in zag. Het heeft b.v. zijn complete PC-lijn verkocht aan Lenovo, het segment harde schijven aan Hitachi en het segment netwerken (SNA) aan Cisco. In het boek noemt Christensen INTEL a als voorbeeld van een bedrijf dat altijd de “grootste concurrent van zichzelf” was. Keer op keer introduceert het bedrijf nieuwe Chip-lijnen die de oude overbodig maken.
Marktpositie
Tijdens de SCC waaraan Van der Plaat deelnam, werd door de het management van RIM een overzicht gegeven van haar toenmalige marktpositie. Het bedrijf was toen (achteraf gezien) op de top van haar succes. De winsten waren torenhoog, de vraag explodeerde door het “Pingen”, wat door de jeugd was ontdekt, en men verwachtte zeer binnenkort meer dan 100 miljoen Blackberry gebruikers. Ondanks dit succes zag het management van RIM toch donkere wolken. Het operating system was totaal ongeschikt om de Apps zoals deze door Apple op de iPhone werden uitgebracht te supporten. Men moest op zoek naar een nieuw operating system. Er werden toen een drietal opties gepresenteerd waarover we als groep mochten stemmen. De eerste optie was meegaan met Apple en voortaan security Apps ontwikkelen op de iPhone, een tweede optie was het kopen van een nieuw operating system of het ontwikkelen op basis van Symbian of Windows Mobiel en de derde zeer serieuze optie was mee gaan doen met het op open source gebaseerde Android consortium. Android was toen alleen nog maar een Beta-versie en nog niet in productie genomen. Uiteraard was toen nog niet duidelijk dat Android met meer dan 1 miljard kopieën meer dan 80 % van de Smartphone markt zou beheersen vele jaren later.
Door Walt Disney company en het US MOD, die ook bij de sessie aanwezig waren, werd een vurig pleidooi gehouden voor de user interface van de Apple iPhone. Met name de creatieven van Disney waren vanaf het eerste moment volledig gevallen voor de iPhone en wilden toen al geen Blackberry’s gebruiken. De RIM-directie zei dat men tijdens de volgende bijeenkomst een half jaar later hun besluit zou meedelen. In december 2008 nam RIM het fault tolerant QNX operating system over en de rest is “geschiedenis”. De kracht van een goed applicatie platform en ecosysteem is door de RIM directie volledig onderschat en vervolgens werd ook het unique selling point voor de jeugd, het “ Pingen”, gekopieerd door o.a. What’ s App en Viber, waardoor je geen Blackberry meer nodig had om op deze manier te communiceren. Ook vanaf de iPhone kon je voortaan Pingen
Ondanks het feit dat de directie zich blijkbaar zeer bewust was van het risico van succesvolle bedrijven om ‘de next wave’ te missen, ging het toch met open ogen razendsnel berg afwaarts. Twee jaar geleden was Blackberry bijna failliet. En dat thans na zeven jaar opnieuw overwogen wordt om met een op Android gebaseerde smartphone op de markt te komen, is op zijn minst opvallend te noemen. De vraag blijft wat bedrijven van het Blackberry-dilemma kunnen leren ten aanzien van hun eigen voortbestaan. Er zijn nu wederom een aantal ontwikkelingen aan de gang die hele industrieën op (korte) termijn om zeep kunnen helpen. Een willekeurige greep van nu: AirBnB (reisbranche, Uber (Taxi ‘s), Facebook (Google), de zelfrijdende (Vracht) Auto (wat een bedreiging voor het beroep van chauffeurs kan vormen), eigen stroomopwekking en opslag door zonnepanelen (Energie bedrijven) , en zo kunnen we nog wel even doorgaan.
Separate innovatiekernen
Het middel dat Professor Christensen verkondigt in zijn boek is dat bedrijven volledig separaat aangestuurde, kleine kernen moeten oprichten die de grootste concurrent kunnen zijn van hun eigen winstgevende business. Deze innovatieve kernen mogen in hun ontwikkeling niet gehinderd worden door bestaande Cash Cows . Het is dan aan de markt om uit te wijzen of de reeds bestaande succesvolle technologie of de nieuw ingezette koers de toekomst heeft!
