Werknemers krijgen te maken met een ongekende hoeveelheid verandering sinds COVID. Veel medewerkers zijn daardoor moe van verandering, waarschuwt Gartner. Om de vermoeidheid van werknemers te verminderen, adviseert de marktonderzoeker CIO’s het uitvoeren van vier stappen.
“Elke werknemer heeft te maken met digitale versnelling, vertrek van personeel, aanpassing aan verschillende werkmodellen en nog veel meer verstoringen op de werkplek, en ze zijn uitgeput”, legt Daniel Sanchez-Reina, VP Analyst, Gartner, uit. “Indien onbeheerd, is vermoeidheid van werknemers van invloed op het succes van technologische initiatieven.”
Hoewel veel organisaties goede plannen voor verandermanagement bedenken en waar nodig cultuurverandering doorvoeren, levert dit veel CIO’s niet de gewenste resultaten op. “Dit komt omdat ze een kritieke factor over het hoofd zien, namelijk veranderingsvermoeidheid”, zegt Sanchez-Reina.
Negatieve reactie op verandering
Gartner definieert veranderingsvermoeidheid als een negatieve reactie van werknemers op verandering (waaronder apathie, burn-out en frustratie) die de resultaten van de organisatie schaadt.
“Vermoeidheid schaadt de prestaties van een werknemer op veel manieren, waaronder apathie, burn-out en frustratie. Het vermindert ook het vermogen van werknemers om beslissingen te nemen, complexe problemen op te lossen en te communiceren”, zegt Sanchez-Reina.
Vier stappen
Gartner adviseerde CIO’s om vier stappen te nemen om veranderingsvermoeidheid in hun organisaties te verminderen.
Behandel veranderingsvermoeidheid als een zakelijk probleem
Onderzoek van Gartner wijst uit dat acht van de tien CIO’s vermoeidheid geen vast onderdeel maken van hun gesprekken over initiatieven op het gebied van bedrijfstechnologie. “De meeste CIO’s werken alleen met zakelijke partners om projecttijdlijnen en communicatieplannen op te stellen, en houden geen rekening met de context van de werknemers. Uiteindelijk pakken ze de vermoeidheid van werknemers niet aan”, zegt Sanchez-Reina.
CIO’s moeten veranderingsvermoeidheid meenemen in hun planningsinitiatieven door het toevoegen van een vermoeidheidsevaluatie, adviseert Gartner. Het moet worden georganiseerd als een gesprek met zakelijke partners. Deze bespreking moet ten minste betrekking hebben op de mate van inspanning die elk initiatief vereist en hoe het dagelijkse leven met het initiatief kan worden gecombineerd.
Verspreid veranderingsleiderschap
Het hebben van een enkele leider die zich richt op het op tijd afkrijgen van een project, product of initiatief, zal weinig inzicht hebben in de kosten van vermoeidheid van de werknemer.
Gartner adviseert CIO’s om een gedistribueerd leiderschap te creëren, zoals het toewijzen van opzichters en tactische besluitvormers verspreid over de organisatie, die nauwer contact hebben met werknemers en van richting kunnen veranderen wanneer vermoeidheid toeneemt. Gedistribueerd leiderschap verspreidt ook de last van besluitvorming, wat een andere belangrijke oorzaak van stress is.
Co-creëer uitvoering en betrek belanghebbenden
De meest succesvolle organisaties nemen beslissingen over het doorvoeren van verandering met de medewerking van topbestuurders en lagere organisatielagen. Ze betrekken ook IT- en zakelijke belanghebbenden bij verandermanagement.
“CIO’s zouden teams moeten samenstellen met zowel technische experts als experts uit alle functies die het initiatief zal raken”, aldus Sanchez-Reina. “De mix van mensen met verschillende perspectieven draagt bij aan de samenhang van de mensen die betrokken zijn bij de verandering.”
CIO’s moeten ook richtlijnen opstellen voor hoe hun teams hun werk moeten doen, wat ervoor zorgt dat de multidisciplinaire teams verantwoordelijkheid delen voor resultaten en zich richten op het leveren van bedrijfsresultaten, niet alleen op het voltooien van een projectplan.
Zorg over de emoties van verandering
“Aangezien een positieve of negatieve emotionele impact een positief of negatief langdurig geheugen in onze hersenen opbouwt, is het van cruciaal belang voor CIO’s om een mentale staat van dienst te creëren van zoveel mogelijk positieven”, aldus Sanchez-Reina. “Sommige bedrijven nemen bijvoorbeeld ‘luisteren naar de nadelen’-sessies op in het veranderplan, waar medewerkers de kans krijgen om openlijk hun zorgen te delen. Dit initiatief vervangt de incidentele ontluchtingsmomenten in de waterkoeler of automaat, waardoor die zorgen behapbaar zijn.”
Petra Claessen, Vice-voorzitter BTG en boardmember BTG Services: “Bedrijven zijn volop in beweging en ontwikkeling, waarbij zij allerlei nieuwe innovaties omarmen. Dit brengt in de praktijk allerlei veranderingen met zich mee voor werknemers, die moeten meebewegen met de ontwikkeling die hun organisatie doormaakt. De tips die Gartner deelt helpen managers bij het aanpakken van de veranderingsvermoeidheid die hierdoor dreigt te ontstaan. Belangrijk, want deze vermoeidheid kan het succes van veranderingen die organisaties doorvoeren onder druk zetten.”
Meer informatie is voor klanten van Gartner beschikbaar in ‘Four Tactics to Mitigate Change Fatigue‘.